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杜非:談生鮮電商三大誤區

【i天下網商注】沱沱工社CEO 杜非說,有三個誤區是有些外行人甚至生鮮電商從業者至今還在流傳的——1、生鮮商品很難標準化;2、 損耗是個難以逾越的障礙;3、冷鏈物流走不遠。這種誤區下,有人無奈提出“生鮮行業只能用O2O方式解決,不能通過B2C方式。”實際上,如今這三個難題都已有了化解的答案。

文/天下網商 周麟

沱沱工社CEO杜非

沱沱工社CEO杜非

生鮮電商的競跑還在繼續。

在沱沱工社(下文簡稱沱沱)CEO杜非看來,是時候回頭看一下了——生鮮電商經過最初的喧囂,再到激烈的競爭期,到現在大家帶著各自對行業的理解繼續生存,兩三年的時間沉淀了很多經驗和教訓。

杜非告訴《天下網商經理人》記者,有三個誤區是有些外行人甚至生鮮電商從業者至今還在流傳的——1、生鮮商品很難標準化;2、 損耗是個難以逾越的障礙;3、冷鏈物流走不遠。

在這樣的誤區下,有人無奈的提出“生鮮行業只能用O2O的方式解決,不能通過B2C的方式。”實際上,到了今天,這三個所謂的難題都已經有了化解的答案。

誤區一:生鮮商品很難標準化

生鮮商品一向容易被歸于非標準化的品類,品質、大小的參差不齊成為生鮮電商的一大痛點。

但是,杜非介紹說,農產品的標準化在2012年就已經得到解決,但是很多生鮮電商由于會員數量和銷售額不夠,拿不出這些錢來做標準化。而實際上,標準化和銷售是相輔相成的,“當你沒有標準化的時候,你就不可能讓銷售持續增長” ,即標準化是根據銷售的需求去做的,銷售需求改造完之后,客戶的需求就增加了,這是一個逆勢而上的過程。然而很多生鮮電商就是因為順勢,認為反正生鮮電商標準化很難實現,就任由這個痛點存在。“我們發現,生鮮電商要做好,標準化、工業化、信息化、物聯網化是必須放進去的,我們是逆向的,先標準化,銷售才能上漲。”杜非這樣總結道。

另外一個方面,前幾年因為生鮮電商都比較小,剛開始起步并不知道哪些商品適合做網上銷售,哪些不適合,于是就把相關的全品類都放在網上,以此來表明自己是個生鮮電商,也因此非標準化的問題非常突出。

這個問題隨著行業和消費者的篩選已經慢慢得到解決,生鮮電商逐漸篩選出適合的商品進行銷售,值得一提的是,很多前端的生產者也已經有意識自發的商品標準化。

沱沱的標準化之路也并非一帆風順的,之前的商品都是以稱重這樣的菜市場模式來包裝的,多退少補,不符合標準化,這就是大家所認為的生鮮電商的自然屬性。但在2013年4月份開始,沱沱開始嘗試把所有的菜在出農場時就是標準的,通過包裝和溫空等方法就額定在500g標準化。
這對于葉菜是很好實現的,那么諸如蘿卜、白菜這樣的商品如何做到標準化呢?杜非稱,表面上看蘿卜、白菜大小各異,似乎很難標準化,其實這是種植上的標準要求沒有實現,解決方案是對它們進行分級處理、分級銷售。

目前,沱沱的商品標準化程度已經達到100%。

誤區二:損耗是個難以逾越的障礙

杜非以沱沱為樣本來闡釋了生鮮電商如何優化損耗。

2012年,當杜非接手沱沱工社時,它的當月損耗為34%,造成這些損耗的原因很好被歸類。主要有四個,首先是由商品周轉慢導致的存貨損耗,其次是由配送不得當引起的損耗,第三是陳列和消費者需求不符造成的收貨損耗,最后是由非標準化導致的生產損耗。前三個也正是眾多生鮮電商的共同困擾,第四個則是因為沱沱還涉及了農場端端生產所導致的。

這四個損耗的優化難度是遞減的,沱沱通過標準化來降低生產損耗、完善商品描述來減少退換貨,通過商品包裝改造和溫控設備改造來減少配送損耗,最難的是解決存貨損耗。

針對存貨損耗,沱沱過去的問題主要是因為訂單數和會員數不足,很難判斷每個商品的周轉率,因此杜非決定把零售業的考核模式引入到生鮮電商,提升系統的監控能力,比如他要求葉菜在三天之內必須周轉完,當葉菜銷售到1.5天還有剩余,生產團隊就不允許再出菜了,營銷團隊則用促銷的方式賣掉。沱沱的經驗“總的來說就是零售業的管控+保存設備的提升+配送設備的提升來降低損耗。”

杜非還總結了一點經驗,硬放一些本不該在網上售賣的商品,例如在能力不夠的時候,不要隨便賣葡萄,他透露說有些同行葡萄的損耗可以達到6成,再如藍莓的成熟度和包裝在前幾年大家沒有掌控,其損耗一直占前面幾位。

損耗的降低還依賴于經驗積累和設備的提升。肉類分割是沱沱頗引以為傲的一個方面,最初它做得并不好,損耗率很高,現在,在沱沱,每個部位怎么分割都有著詳盡的培訓手冊,隨著人員操作和設備的改進,這部分的損耗率大為降低。

目前,沱沱工社的損耗已從之前的34%降到了1.75%以下。

誤區三:冷鏈物流走不遠?

對此,杜非認為不能只從設備上去投入,造成冷鏈物流走不遠的原因其實更深遠:“首先,缺乏高粘度商品,品類過全;其次,用戶的覆蓋面太廣,無法保證物流;第三,用戶的二購率比較低,買的商品比較單一,客單率也比較低;第四,則是行業的先天性:生鮮電商可以把B端做得很好,但C端卻很難把控。”

正是認識到這些深層次的原因,杜非上任后對品類進行了刪減。商品數量從5800個減少為2600個,容易高頻次購買的菜肉禽蛋奶成為沱沱工社的核心商品。深耕這些品類,實際貢獻率很低的水果并不在此之列。

談及此,杜非并不認可有些同行一味推單品的做法。他認為,這正是沒有去細致的研究用戶群與商品匹配度所導致的。單一的商品在冷鏈行業的生存不難,但是任何農產品的單一化都會造成季節性銷售。如果沒有幾個復雜商品和它做組合,都會造成交易額忽上忽下。

在用戶覆蓋方面,沱沱工社未來還將以北京和上海為主要耕耘城市。“冷鏈物流之所以走不遠,是因為我們的心走的太遠了,認為全國所有的人都是你的消費群體。但是當你把他定義成你身邊的一個城市時,冷鏈物流是完全可以滿足的。”

杜非解釋說,渠道將是未來生鮮電商很重要的一種能力,營銷和市場是附著在渠道之上的。有些生鮮電商在城市的橫向進行了大擴張,但是訂單數不足以支撐城市的投入支持,時間久了會出現很多問題。

系好鞋帶再跑

以上三點曾是行業共同面臨的誤區,如今沱沱已經慢慢修正,步入正軌。對于沱沱而言,它近幾年做的最大的改造是將生產和供應全產業鏈過渡到信息化產業鏈,讓沱沱更像一個電商,更像一個零售業。

同時,現在的沱沱工社已經開始了明確營銷的打法,過去無法預估第二天的訂單量。而現在,他們不僅知道消費者在哪里,而且知曉用什么商品去吸引這些人,并快速的處理訂單。

這些修正、改造和積累在杜非看來是一個綁鞋帶的過程,要“綁好鞋帶再跑”。他告訴《天下網商經理人》記者,2015年1月份才是沱沱系緊鞋帶起跑的開始。

2014年,沱沱工社的銷售額是1.12億,在奔跑前進的2015年,CEO杜非希望達到3個億,更進一步的目標是2016年實現5個億,“因為這是一個健康的生鮮電商應該在北京達到的份額”。

文章來源:i天下網商

原文鏈接:http://www.iwshang.com/Post/Default/Index/pid/37925.html

圖片來源:沱沱工社

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